A hora da verdade

A hora da verdade Jan Carlzon




Resenhas - A hora da verdade


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Roger Ruiz 20/07/2017

Boas idéias, mas...
Sob a ótica de um empregado, é um pouco díficil ser ousado, como o livro diz. Até porque o autor foi CEO e teve carta branca para implementar o que teve em mente. O otimista tentará aplicar conceitos lidos, o pessimista ficará frustrado se trabalhar em uma empresa que valoriza a hierarquia e não dá a enfatizada liberdade que o livro menciona.
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Tiekon 08/10/2016

Clássico
A Hora da Verdade é um livro pequeno mas com grandes ensinamentos. Embora pareça falar de assuntos aparentemente óbvios para o mundo corporativo, como colocar o cliente em primeiro lugar, é um livro diferente dos atuais que nos faz relembrar o essencial para tratar seus clientes bem e crescer profissionalmente de forma ética e transparente. Devido a experiência do autor, o livro é repleto de exemplos relacionados ao mercado aeronáutico, então cabe ao leitor conseguir transferir esses exemplos para o seu ambiente. Por fim, um livro clássico com muitos aprendizados que merecem ser lidos e relembramos.
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Ícaro 21/03/2016

Líder que é líder deve ler isso
Quebrando paradigmas no que se refere à estrutura organizacional das corporações.
O empregado que está em contato com o cliente é quem deve tomar a decisão.
Fantástico!
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Moitta 11/01/2014

"Afinal de contas, os primeiros 15 segundos entre um passageiro e o pessoal da linha de frente, do funcionário que faz a reserva até a aeromoça, determina a impressão que esse passageiro fromará em sua mente sobre toda a companhia".

Essa é a definição da "Hora da Verdade", e o motivo de todo esforço do autor em se concentrar na linha de frente, em dar mais liberdade e responsabilidade pro pessoal da linha de frente, que sabe do que precisa, para atender melhor ao cliente.

"Lealdade à visão, não aos detalhes da execução, é imprescindível, ou nada dá certo. Ele acredita que as pessoas somente brilham quando as exigências são muito grandes. Como componente básico destaca as avaliações rigorosas e honestas. Objetivos firmes e claros, dirigidos para o atendimento ao cliente e calculados para incentivar a competição entre as unidades, aceleram a marcha do processo."

"Devemos transferir a responsabilidade por ideias, decisões e ações às pessoas que são a SAS durante esses 15 segundos".

"Presumi que todos na Vingressor esperavam que eu fosse capaz de fazer tudo melhor do que eles e que cabia a mim tomar todas as decisões".

"A história da tarifa da "Nota de Cem" é a prova de que dirigir um negócio nem sempre é uma questão de lógica matemática. É muito mais uma questão de entender o impacto psicológico que uma oferta nova e intrigante provocará no mercado".

"Investigamos então cada recurso, cada despesa, cada procedimento e nos indagamos: Preciso disto para servir ao viajante de negócios?"

"Assim, eliminamos todos os relatórios. Em seguida, reativamos somente aqueles que descobrimos serem realmente necessários".

"Os erros geralmente podem ser corrigidos mais tarde; o tempo perdido por causa de uma decisão que não foi tomada nunca mais pode ser recuperado".

Daí um fator pra importância de se dar poder de decisão ao pessoal da linha de frente. Na prática isso significou uma mudança nos fundamentos da empresas, que valoriza muito quem toma a decisão, e é muito voltada para si, e para seus alto empresários.

"dos membros da diretoria aos encarregados das reservas - conheciam e compreendiam nossa ideia global".

Fundamental para quem pode tomar decisões é saber a direção, pra onde quer ir, qual a meta ou objetivo que norteia essa decisão.

"mesmo que o executivo tivesse uma grande habilidade para tomar decisões, simplesmente não teria tempo para investigar cada um deles e produzir um julgamento bem fundamentado". (esse tempo de investigação virtualmente some quando a pessoa toma a decisão sobre algo que vê no dia-a-dia)

"muitos empregados tornavam-se passivos, convictos de que, mesmo que tivessem uma boa ideia, a gerência não iria deixar que a puséssemos em prática".

"Hoje em dia, um líder deve ter qualidades muito mais genéricas: bom senso de negócios e uma ampla compreensão da maneira como as coisas se encaixam - os relacionamentos entre indivíduos e grupos dentro e fora da companhia e a interação entre os vários elementos operacionais da companhia".

"Em muitos aspectos, no entanto, o líder tem de ser um déspota esclarecido - alguém disposto a disseminar sua visão e seus objetivos através de uma grande organização descentralizada mas que não tolere nenhuma discordância às ideias básicas".

"Se eu lhes dou responsabilidade, devo também permitir que lancem mão dos recursos suplementares de que precisam: um especialista em finanças, um consultor administrativo ou uma agência de publicidade".

"Quando se desenvolve uma estratégia de negócios, saber dizer não às boas ideias que não se encaixam no programa é um desafio muitas vezes negligenciado".

"A história de Stuttgart mostra que o achatamento da pirâmide organizacional costuma dar bons resultados" (fecharam o escritório do centro e ficaram apenas com o do aeroporto, os empregados do aeroporto e a equipe de vendas ensinassem uns aos outros como fazer seu trabalho. Agora várias funções são integradas, mais gente faz a coisa do inicio ao fim - o serviço está mais flexível)

"A companhia orientada para o usuário deve ser organizada para a mudança".

"Havíamos dado à linha de frente o direito de assumir responsabilidades, mas não tínhamos dado aos gerentes alternativas viáveis para o seu velho papel de intérpretes de regulamentos. Não lhes explicáramos como lidar com o que, à primeira vista, poderia parecer um rebaixamento".

"Aproveitar essas oportunidades de ouro para servir ao usuário é responsabilidade da linha de frente: habilitá-la a fazer isto é responsabilidade dos gerentes de nível médio".

"O ponto importante aqui é que os gerentes devem avaliar as despesas extraordinárias tendo em vista o segmento do mercado que essas despesas beneficiariam. No caso da SAS, se o investimento for compatível com a estratégia de servir às necessidades do viajante de negócios, deve então ser aprovado. Se não for, os recursos devem ser reprovados para serviços coerentes com esse critério".

Aqui o foco fica evidente, como norteador das decisões.

"As ideias que nortearam nossas ações na Linjeflyg e na SAS não eram novas nem originais. Mas tivemos coragem para segui-las como ninguém jamais o fizera". (mais vale a boa defesa da ideia)

"Ao invés disto, atrevi-me a confiar mais na minha intuição do que na minha calculadora portátil".

"Não me oponho ao pensamento analítico. A análise é algo fundamental, mas deve ser dirigida para a estratégia geral da empresa e não para os elementos individuais desta estratégia".

"Somente depois de estabelecer um contexto lógico é que devemos dar o salto. Mais uma vez, como Ronia, tive a certeza de que o salto envolvia um risco enorme - e ao mesmo tempo era a nossa única chance".

"Os líderes e os gerentes devem dar orientação, e não punição, aos empregados que assumem riscos e, eventualmente, cometem erros".

"A pessoa que for repreendida por seus erros deve ter o direito de defender-se sem temer represálias".

"tínhamos de transmitir o novo ideal da companhia e convencê-los de que podiam e deviam assumir a responsabilidade de atingir esse ideal".

"informação, persuasão e inspiração - ou seja, comunicação. Numa companhia descentralizada, voltada para o usuário, um bom líder passa mais tempo ocupando-se com a comunicação do que com qualquer outra coisa. Precisa comunicar-se com os empregados para mantê-los a par das novas atividades e serviços da companhia".

"Minha meta é convencer as pessoas, não mostrar que sei mais do que qualquer um".

"O senso teatral às vezes exige que você se exponha um pouco para transmitir a mensagem. O entretainer que não dá algo de si mesmo nunca impressionará a plateia, não importa quão impecável seja o seu desempenho. O mesmo se aplica ao líder de uma companhia".

"Antes, os nossos anúncios eram vagos e genéricos, com expressões tais como: Dêem o mundo aos suecos. Poucas pessoas se lembram deste anúncio e pouquíssimas entenderam seu pretenso sentido".

"A maneira de ser dos líderes é cuidadosamente observada e copiada dentro das empresas. Por sua vez, através do comportamento das pessoas, a personalidade do líder começa a ser absorvida por toda a companhia".

"Acredito de fato que a única maneira de qualquer grupo ou indivíduo assumir responsabilidades é compreendendo a situação geral".

"Uma companhia descentralizada tem muito mais necessidade de bons métodos de avaliação do que uma organização hierárquica e centralizada".

"é preciso que esses empregados tenham um sistema preciso de feedback para determinar se as decisões que estão tomando são, de fato, compatíveis com os objetivos básicos da companhia".

"Agora, porém, um sistema de avaliação mais exato identificou problemas anteriormente irreconhecíveis, fazendo com que a rotina fosse alterada e alguns recursos fossem deslocados".

"o compromisso de fazer as coisas andarem da maneira certa, o que agora é muito mais fácil, já que os padrões e as avaliações para o que é "certo" foram estabelecidos". (como um jogo, definiram-se claramente as regras, o que pode e o que não pode, o que é bom e o que é ruim - esses limitem permitem dar liberdade)

"Toda pessoa tem necessidade de sentir que sua contribuição é notada."

"A melhor recompensa que se pode receber por um bom trabalho é merecer responsabilidades bem definidas e confiança."

"Agora, com o objetivo alcançado e as pessoas procurando novas formas de liberar suas energias, problemas assim vinham à tona e criavam uma lacuna entre a direção e os empregados."

"Não saberão o que é certo ou errado porque não estarão familiarizados com o objetivo ou com a estratégia planejada para alcançá-lo. Delegar sem das às pessoas os pré-requisitos para decidir de forma independente não leva a nada."


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Rodrigo 02/01/2013

Simples e Bom
Livro bem simples e cumpre o que promete.
Todo líder deveria ler e aprender pelo menos a metade dos ensinamentos de Jan Carlzon.
Ideias muito claras e eficientes sobre a descentralização em empresas!
Recomendo a leitura!
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Varga 13/02/2011

http://andrevarga.blogspot.com/2011/02/hora-da-verdade-jan-carlzon.html


Esse livro já está em uma categoria de "Clássicos" entre os livros de negócios. Seja pela sua "idade" (originalmente lançado em 1985), seja por sua aplicabilidade até os dias de hoje, coisa que em livros de negócios nem sempre é uma regra. Muitos são os livros de negócios que perdem sua relevância com o passar dos anos. Afinal, Administração é uma ciência acima de tudo de "humanas", que em sua essência prevê não só inovações mas atualizações que por vezes levam conceitos antigos a não mais serem usados ou tomados por válidos. Enfim, absolutamente não é o que ocorre com "A Hora da Verdade" de Jan Carlzon.

Seu título original em sueco - Riv Pyramiderna - que significa algo como "inverta a pirâmide" dá ainda mais sentido ao livro que seu título em português, traduzido da versão "internacional" em inglês Moments of Truth (Momentos de Verdade). Enfim, detalhes, mas que ajudam no entendimento do conceito do livro.

Antes de mais nada, "A Hora da Verdade" conta uma história real, a experiência de Liderança do sueco Jan Carlzon à frente da SAS - Scandinavian Airlines System - desde sua prematura presidência aos 32 anos na subsidiária de viagens da companhia, passando pela filial de cargas até a presidência do grupo, levando a empresa problemática a ser escolhida a melhor companhia aérea do mundo nos anos 1980, em meio a uma crise do setor.

Como Carlzon conseguiu?

Invertendo a pirâmide (viu porque o detalhe do título sueco era importante!), dando mais autonomia ao pessoal da base da pirâmide, e portanto de linha-de-frente com o cliente nesse ramo. Essa autonomia se manifestaria no que ele chamou de "Momentos de Verdade" (ou Horas da Verdade), momentos em que funcionários de frente-de-linha, interagindo com clientes diretamente e com outros níveis da empresa, poderiam tomar decisões acima de sua natural esfera de atribuições, desde que isso significasse resolver um problema rapidamente para o cliente, mesmo que não estivesse dentro das políticas operacionais, mas estratégicas da empresa. Carlzon foi um dos primeiros executivos a "de fato" convencer internamente uma empresa a priorizar o cliente e mostrar que com isso é que viria a lucratividade.

Alguns pontos interessantes do livro, e da sua história, é que Jan não assumiu sua primeira presidência sabendo disso. Pelo contrário, como a maioria dos executivos novos que assumem cargos altos, tentou se fazer mais forte e sabedor de tudo do que de fato era, chegando a ser chamado pelos corredores de "Ego Boy". Foi de colegas e subordinados que ele aprendeu que não era apenas "mandando" que ele deveria liderar a empresa, mas acima de tudo, "mostrando" o caminho, facilitando o trabalho dos demais, principalmente a média-gerência.

Ao se convencer disso, Carlzon mudou sua forma de conduzir sua subsidiária e em consequência de seu sucesso, foi galgando cargos até presidir a empresa toda em um momento de crise (outro!) no setor aéreo levando a ser escolhida a melhor do mundo naquela época.

A narrativa de Jan mostrando suas tentativas e erros, exemplificando situações é de extrema valia mesmo hoje, principalmente para executivos de média e alta gerências na área de serviços ou que comandem pessoas de atendimento direto com consumidores.

Super rápido e fácil de ler. Seu sucesso se comprova ao ser editado e vendido até hoje, mais de 25 anos depois de escrito.

"A Hora da Verdade" está entre os "100 Melhores Livros de Negócios de Todos os Tempos" (2009), de Todd Sattersten & Jack Covert. Segundo os autores, normalmente livros de negócios tomam 250 a 300 páginas para nos dar o que esse "pequeno tesouro" nos dá em pouco mais de 100.

:) < / >.
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Gideon 12/12/2010

O paradoxo da Hora da Verdade
A Hora da Verdade, Jan Carlzon

Eu já vi o termo "A Hora da Verdade" ser usado em diversas situações. Recentemente, no entanto, deparei-me com um livro muito interessante, escrito por este autor, que, também, leva este título. Jan Carlzon, um homem experiente do setor da aviação civil relata a sua experiência quando foi levado a gerir uma grande companhia aérea na Escandinávia.

Ele chama de “A Hora da Verdade” aquele momento em que a empresa está diante do cliente negociando uma venda. Ou seja, a hora da verdade é quando aquilo que dá sentido a empresa comercial existir, acontece de fato, a venda.

Uma constatação embaraçosa mas muito interessante logo nos é apresentada durante a leitura macia deste delicioso livro, que é a seguinte:

Em uma empresa tradicional, hierárquica, qual o perfil mais importante da organização? Claro, que o perfil do presidente.

E o segundo perfil mais importante? Talvez o dos diretores.

E por aí vai até chegarmos naquele perfil, talvez, menos importante dentro desta escala de poder, comando e salários, que seria, então, o perfil do atendente.

Por outro lado, a empresa comercial somente existe para atender o agente mais importante do mercado, que seria o Cliente.

E agora, a pergunta crítica que não quer calar.

Que perfil da empresa comercial atende diretamente ao agente mais importante do mercado?
E a resposta é fácil. O perfil menos importante da empresa, ou seja, o atendente! (nesta escala de poder, comando e salários)

Enfim, a "Hora da Verdade" da empresa é comandada entre dois agentes, de um lado o atendente da empresa e do outro, o cliente. De um lado o perfil menos importante da empresa, do outro lado o agente mais importante do mercado, e para o qual todo o esforço da empresa faz sentido.

Bem, parece que há algo errado nisto tudo. Parece que a coisa está de ponta-cabeça!

O autor vai desbravando este e outros imbróglios e paradoxos que acontecem em uma empresa.

Recheado de experiencias próprias vividas por ele nas empresas que comandou, o livro abre as nossos olhos e mentes para atitudes simples, eficientes e eficazes que podemos implementar na gestão de negócios.

Ah, a solução para o imbróglio apresentado? A leitura do livro não só apresenta a solução que o autor implementou, que foi, e continua sendo um sucesso, como apresenta outras situações de motivação da equipe que são imperdíveis para um administrador ou pessoa que aprecia a gestão moderna de negócios.
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Nara 23/03/2010

leiturinha de trabalho
leiturinha de trabalho
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Tati Nascimento 17/06/2009

História bem explicada que cabe para todas as áreas de negócio...
Um livro fácil de ser compreendido, algo que todos sabem mas o autor conseguiu sintetizar e direcionar o negógio para o serviço do planejamento estratégico a execução.
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