Resenhas - Estratégia Competitiva

Pedro Medeiros 09/02/2024

Basilar para a administração, mas extenso em demasia.
O livro inicia muito bem, com conceitos que vi na graduação. Foi muito bom analisar tais conceitos na origem e ver sua essência. A obra é muito interessante até o terceiro capítulo, mas torna-se demasiado extenso daí em diante. Por ser voltado para profissionais da administração, esperava um pouco mais de profundidade, entretanto, o autor se apega a explicar o que é óbvio para tal público. Em geral, o livro vale pelos 3 primeiros capítulos e pela importância que tem no âmbito da ciência administrativa.

rrodolfo.lima 12/10/2023

Um marco em formulação de estratégias
Um guia sobre como seguir com a análise estratégica em diferentes mercados, chamados por ele de indústrias. Porter explica o que precisa ser analisado em concorrentes, em novas entradas em indústrias em diferentes estágios e o que levar em consideração para formular a estratégia.
Para formuladores de estratégia de grandes empresas esse deve ser um livro de cabeceira, para ser consultado regularmente. Para empresas que fogem um pouco desse contexto, a leitura pode perder a aplicabilidade, mas não perde a grandeza do livro

Rafael 15/09/2012

Resenha site administradores
http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/10-livros-que-todo-administrador-deve-ler/50804/

Ricardo 27/02/2012

Este é um clássico da estratégia. sempre que posso eu releio alguns trechos dele

José SALES 27/03/2010

1 - A ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS

A estratégia competitiva de uma empresa é relacionada com o meio externo, como forças sociais, econômicas, mas o aspecto principal é a indústria ou as indústrias em que ela compete. A concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai além do comportamento dos atuais concorrentes.
A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor. O conjunto das forças pode estar em todos os concorrentes, para o desenvolvimento de uma estratégia é necessário pesquisar e analisar as fontes de cada força.

1.1 Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
Em empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si, existe um alto grau de controvérsias com relação à definição apropriada, que gira em torno do grau de proximidade, produto, processo e limites geográficos de mercado.

1.2 Ameaça de Entrada
Novas empresas que entram para um setor trazem nova capacidade, desejo de ganhar parcela de mercado e recursos substanciais. A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da partes dos concorrentes existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva, a ameaça de entrada é pequena.

1.3 Barreiras de Entrada
Existem seis fontes principais de barreiras de entrada:
1)Economias de Escala
2)Diferenciação do Produto
3)Necessidade de Capital
4)Custos de Mudança
5)Acesso aos Canais de Distribuição
6)Política Governamental

1.4 Preço de Entrada Dissuasivo
Se o nível corrente de preço é mais alto do que o preço de entrada dissuasivo, as empresas que pretendem entrar farão previsões de lucros acima da média, e a entrada ocorrerá.

1.5 Propriedades das Barreiras de Entrada
Algumas empresas podem dispor de recursos ou competência que lhes permitam superar a barreira de entrada em uma indústria a um custo mais baixo do que para a maioria das outras.

1.6 Experiência e Escala como Barreiras de Entrada
A empresa diversificada ou que opere em grande escala pode dividir os custos fixos de operação de suas instalações eficientes entre um grande número de unidades, enquanto a empresa menor, mesmo quando tem instalações tecnologicamente eficientes, não conseguirá utilizá-las plenamente.
1.7 Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição e ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição.

1.8 Mudanças nas Condições da Rivalidade
Os fatores que determinam a intensidade da rivalidade competitiva podem mudar e realmente mudam.

1.9 Pressão dos Produtos Substitutos
Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.

1.10 Poder de Negociação do Compradores
Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros

1.11 Poder de Negociação dos Fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.

1.12 Governo como uma Força na Concorrência na Indústria
O governo é um comprador ou um fornecedor, e pode influenciar a concorrência na indústria através das políticas adotadas. O governo pode, também, afetar a posição de uma indústria com substitutos através de regulamentações, subsídios, ou outros meios. Também pode afetar a rivalidade entre os concorrentes influenciando o crescimento da indústria, a estrutura de custos através de regulamentações, e assim por diante.

1.13 Análise Estrutural e Estratégia Competitiva
Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma indústria e suas causas básicas, a empresa está em posição para identificar seus pontos fracos e fortes em relação á indústria.

1.14 Posicionamento
O conhecimento das capacidades da companhia e das causas das forças competitivas colocará em destaque as áreas em que a companhia deve enfrentar a concorrência e aquelas em que deve evitá-la.

1.15 Análise Estrutural e Definição de Indústria
A análise estrutural, focalizando amplamente a concorrência bem além dos rivais existentes, deve reduzir a necessidade de debates sobre onde fixar os limites da indústria. Qualquer definição de uma indústria é essencialmente uma escolha de onde fixar a linha entre os concorrentes existentes e os produtos substitutos, entre as empresas existentes e as que podem vir a entrar na indústria, e entre as empresas existentes e os fornecedores e compradores. Fixar estas linhas é inerentemente uma questão de grau que tem pouco a ver com a escolha da estratégia.

1.16 Uso da Análise Estrutural
O quadro de referência pode ser usado para identificar rapidamente quais as características estruturais que determinam a natureza da concorrência em uma determinada indústria. É aí que o máximo da atenção estratégica e analítica deve ser concentrada.


2 - ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

As estratégias genéricas são métodos para superar os concorrentes em um indústria; em algumas indústrias, a estrutura indicará que todas as empresas podem obter altos retornos; em outras, o sucesso com uma estratégia genérica pode ser necessário apenas para obter retornos aceitáveis em sentidos absoluto.
Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas :

2.1 Abordagens estratégicas genéricas

2.1.1 Liderança No Custo Total
Esta estratégia se tornou bastante comum nos anos 70. Consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo básico.
Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas.
Atingir uma posição de custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de mercado relativa ou outras posições vantajosas, como acesso favorável às matérias-primas. Pode exigir também o projeto de produtos para simplificar a fabricação, a manutenção de uma vasta linha de produtos relacionados para diluir os custos e o atendimento de todos os principais grupos de clientes de modo a expandir o volume. Exige investimento pesado de capital em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado.

2.1.2 Diferenciação
A segunda estratégia genérica é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. Os métodos para essa diferenciação podem ser: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores.
Atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado. Em geral requer um sentimento de exclusividade que é incompatível com a alta parcela de mercado. Atingir a diferenciação implicará um “trade-off” com a posição de custo se as atividades necessárias para criá-la são inerentemente dispendiosas, como pesquisa extensiva, projeto de produto, materiais de alta qualidade, ou apoio intenso ao consumidor.

2.1.3 Enfoque
A última estratégia genérica consiste em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico.
As estratégias de baixo custo e de diferenciação têm o intuito de atingir seus objetivos no âmbito de toda a indústria. A estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isto em conta.
A estratégia de enfoque sempre implicar algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser atingida.

2.2 O Meio-termo
A empresa fracassando em desenvolver sua estratégia em ao menos uma das três direções - um empresa que fica no “meio-termo” - está em uma situação estratégica extremamente pobre. À empresa que se fixou no meio-termo é quase garantida uma baixa rentabilidade. Essa empresa provavelmente também sofre de uma cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.

2.3 RISCOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Os riscos de seguir as estratégias genéricas são dois:
* falhar em alcançar ou sustentar a estratégia;
* que o valor da vantagem estratégica proporcionada pela estratégia seja desgastado com a evolução da indústria.


3 - UMA METODOLOGIA PARA A ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

O objetivo desta análise é desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das prováveis mudanças estratégicas que cada concorrente pode vir a adotar, a resposta provável de cada concorrente ao espectro de movimentos estratégicos viáveis que outras empresas poderiam iniciar e a provável reação de cada concorrente ao conjunto de alterações na indústria e às mais amplas mudanças ambientais que poderiam vir a ocorrer.
Existem quatro componentes diagnósticos para uma análise da concorrência: metas futuras, estratégia em curso, hipóteses e capacidades. Além desses componentes devemos saber quais os concorrentes importantes já existentes devem ser analisados e quais os concorrentes potenciais que podem entrar em cena

3.1 Metas Futuras
O diagnóstico das metas dos concorrentes:
* permitirá previsões sobre se cada concorrente está ou não satisfeito com sua presente posição e com os resultados financeiros, e portanto qual a probabilidade de este concorrente alterar sua estratégia e o vigor com que ele reagirá a eventos externos ou a movimentos de outras empresas.
* ajudará também a prever suas reações a mudanças estratégicas.
* ajudará na interpretação da seriedade das iniciativas tomadas pelo concorrente.

3.2 Hipóteses
Toda empresa opera com um conjunto de hipóteses sobre sua própria situação. Estas hipóteses guiarão a maneira como a empresa se comporta e como ela reage aos acontecimentos; elas podem ou não ser acuradas. Quando elas não o são, isto proporciona um ponto de apoio estratégico intrigante. Se um concorrente acredita que possui a maior lealdade dos consumidores no mercado e isto não acontece, um corte de preços provocativos pode ser uma boa maneira de ganhar posição
Um dos mais poderosos indicadores das metas e das hipóteses de um concorrente com respeito a um negócio é seu passado no negócio.

3.3 Estratégia em curso
O terceiro componente da análise da concorrência é o desenvolvimento da estratégia corrente de cada concorrente. A estratégia de um concorrente é mais bem concebida como suas políticas operacionais básicas em cada área funcional do negócio e a maneira como ela procura inter-relacionar as funções.

3.4. Capacidades
Uma avaliação realista das capacidades de cada concorrente é o passo final do diagnóstico na análise da concorrência. Suas metas, hipóteses e estratégia corrente influenciarão a probabilidade, a oportunidade, a natureza e a intensidade das reações de um concorrente. Quais as implicações da interação dos movimentos dos prováveis concorrentes que foram identificadas?


4 - SINAIS DE MERCADO

Um sinal de mercado é qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, metas ou situação interna. Alguns sinais são blefes, alguns são avisos e outros determinam claramente um curso de ação. Sinais de mercado são meios indiretos de comunicação no mercado e na maior parte, o comportamento de um concorrente traz consigo informação que pode ajudar na análise da concorrência na formulação da estratégia.
O reconhecimento e a identificação correta dos sinais de mercado são significativos para o desenvolvimento da estratégia competitiva, e identificar sinais a partir do comportamento é um suplemento essencial para a análise da concorrência.

4.1 Avisos Prévios de movimentos
Um aviso prévio é uma comunicação formal feita por um concorrente de que ele tomará ou não alguma ação, como a construção de uma fábrica, uma alteração de preço, etc.

4.2 Discussões públicas sobre indústrias e seus concorrentes
Os comentários entre empresas podem conter solicitações implícitas para disciplinar os preços:
- A concorrência de preços continua muito acirrada. A empresa está fazendo um trabalho torpe de repassar custos elevados para o consumidor.
- O problema nesta empresa nesta empresa é que algumas empresas não reconhecem que os preços correntes serão prejudiciais à sua capacidade de crescimento e de produzir com qualidade a longo prazo.

4.3 Maneira como as mudanças estratégicas são postas em prática de início.
Um novo produto de um concorrente pode ser introduzido inicialmente em um mercado periférico, ou ele pode imediatamente ser vendido de uma maneira agressiva para os clientes mais importantes de seus rivais.



5 - MOVIMENTOS COMPETITIVOS

Um oligopólio é um estado entre um monopólio, onde existe apenas uma empresa, e a indústria em concorrência perfeita, onde existem muitas empresas e a entrada é tão fácil que as empresas não chegam a afetar umas às outras, mas são afetadas pelas condições gerais do mercado.

5.1 Instabilidade na indústria
Quanto maior o número de concorrentes, mais aproximado seu poder relativo, mais padronizados seus produtos, maiores os seus custos fixos e outras condições que os levem a tentar usar totalmente a capacidade, e quanto menor o crescimento da indústria, maior será a probabilidade de esforços repetidos pelas empresas no sentido de buscar seus próprios interesses.

5.2 Movimentos ameaçadores
Visam melhorar significativamente a posição de uma empresa mas que na verdade ameaçam os concorrentes. Se um concorrente faz um movimento e a empresa imediatamente retalia contra ele, esta ação disciplinadora pode levar o agressor a esperar que a retaliação ocorrerá de qualquer modo.

5.3 Compromissos
Existem três tipos principais de compromissos no cenário competitivo, cada um dos quais definido de modo a dissuadir de uma forma diferente:
- Compromisso quando ao fato de a empresa estar firmemente empenhada em um movimento que esteja fazendo;
- Compromisso de que uma empresa irá retaliar e continuará retaliando se um concorrente fizer determinados movimentos;
- Compromisso de que a empresa não irá tomar qualquer atitude nem renunciará a uma situação.

5.4 Informação e segredo
A informação é crucial tanto para movimentos ofensivos quanto para defensivos. Às vezes o fornecimento seletivo de informação pode servir a propósitos muito úteis, na sinalização ao mercado, na comunicação de compromisso e em coisas semelhantes; mas muitas vezes a informação quanto a planos ou intenções pode tornar muito mais fácil para os concorrentes a formulação de sua estratégia.


6 - ESTRATÉGIA DIRECIONADA PARA COMPRADORES E FORNECEDORES

6.1 Seleção de Compradores
O poder de negociação de um grupo de compradores, é uma das forças competitivas básicas que determinam a rentabilidade potencial de uma indústria.
Pôr uma variedade de razões, os custos para o atendimento de compradores individuais são diferentes. Os principais custos são o faturamento, processamento e manuseio que não são muito afetados pelo número de componentes envolvidos.
Como resultado desta heterogeneidade, a seleção de compradores torna-se uma variável estratégica importante. De uma maneira geral, a empresa deve vender aos compradores que mais a favoreçam, na medida de em que possa escolher.

6.2 Poder de negociação intrínseco dos compradores
Apresentamos aqui os critérios de identificação de compradores que não dispõe de muito poder de negociação intrínseco, em comparação a outros, porque estes serão bons compradores para os propósitos da seleção de compradores:
aEles compram pequenas quantidades em relação ao total de vendas dos vendedores
bEles não dispõem de fontes alternativas adequadas.
cEles enfrentam altos custos de compra, transação ou negociação.
dEles não constituem uma ameaça real de integração para trás.
eEles enfrentam custos fixos altos para mudar de fornecedores.

6.3 Sensibilidade dos compradores ao preço
Um comprador com alto poder de negociação intrínseco pode exigir produtos sob medida ou com características únicas, mas pode não estar disposto a fazer pagamentos extraordinários pôr eles. O atendimento destes compradores coloca o vendedor na pior das situações, porque ele eleva os custos sem elevar as margens.
Compradores com alta rentabilidade tendem a ser menos sensíveis ao preço.
A sensibilidade do comprador ao preço depende da motivação do verdadeiro comprador. Quanto mais a definição da motivação de quem toma a decisão não esteja restrita à minimização do custo dos insumos, menos sensível ao preço será o comprador.

6.4 Custo do atendimento aos compradores
Os custos de atendimento a diferentes compradores de um produto podem variar em geral pôr varias razões.

6.5 Estratégia e seleção de compradores
O princípio estratégico básico na seleção de compradores é procurar e tentar vender aos compradores mais favoráveis.
O alargamento da base da escolha dos compradores exige uma combinação de um marketing efetivo e um desenvolvimento do produto que sustente a história de forma convincente.
Compradores de alto custo podem ser eliminados.

6.6 Estratégia de Compra
Os pontos principais na estratégia de compra do ponto de vista estrutural são os seguintes:
• estabilidade e competitividade do grupo de fornecedores;
• estágio ótimo de integração vertical;
• alocação de compras entre fornecedores qualificados;
• criação de alavancagem máxima com fornecedores escolhidos.


7 - ANÁLISE ESTRUTURAL DENTRO DAS INDÚSTRIAS

7.1 Dimensões da Estratégia Competitiva
As estratégias das companhias para competir em uma indústria podem ser diferenciadas de diversas maneiras. Entretanto, as dimensões estratégicas em geral captam as diferenças possíveis entre as opções estratégicas de uma companhia em uma dada indústria. Cada uma das dimensões estratégicas pode ser descrita para uma empresa em diferentes níveis de detalhe, e outras dimensões podem ser acrescentadas para refinar a análise; o ponto importante é que estas dimensões forneçam um quadro global da posição da empresa.

7.2 Grupos Estratégicos
O primeiro passo na análise estrutural dentro das indústrias é caracterizar as estratégias de todos os concorrentes significativos em cada uma destas dimensões. Um grupo estratégico é o grupo de empresas em uma indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas.

7.2.1 Barreiras de modalidade
As principais fontes de barreiras identificadas são economias de escala, diferenciação do produto, custos de mudança, vantagens no custo, acesso aos canais de distribuição, necessidades de capital e política governamental.

7.2.2 A Ameaça dos substitutos
Os grupos estratégicos podem enfrentar também diferentes níveis de exposição à concorrência de produtos substitutos caso eles enfoquem diferentes partes da linha de produtos. Portanto, um importante passo na análise estrutural dentro de uma indústria é avaliar a posição relativa de cada grupo estratégico quanto a produtos substitutos.

7.2.3 A rivalidade entre empresas
A existência de múltiplos grupos estratégicos habitualmente conduz ao fato de que as forças da rivalidade competitiva não são sentidas da mesma forma pôr todas as empresas na indústria.

7.3 As grandes empresas são mais lucrativas do que as pequenas?
Recentemente tem havido bastante discussão sobre estratégia com o argumento de que a empresa com a maior parcela de mercado terá a maior rentabilidade. Se as grandes empresas em uma indústria competem em grupos estratégicos que estão mais protegidos pôr barreiras de mobilidade do que as empresas menores, estão em posições mais fortes em relação a clientes e fornecedores, estão mais isoladas da rivalidade com outros grupos etc., então as grandes empresas serão de fato mais lucrativas do que as pequenas.

7.4 Implicações para a Formulação da Estratégia
A formulação da estratégia competitiva em uma indústria pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir. Esta escolha pode compreender a seleção do grupo existente que envolva o melhor “trade-off” entre o potencial de lucro e os custos para a empresa entrar neste grupo, ou pode envolver a criação de um grupo estratégico inteiramente novo.
A formulação da estratégia é definida em termos da comparação dos pontos fortes e fracos de uma empresa, em particular sua competência distintiva, com as oportunidades e os riscos em seu meio ambiente. Os pontos fortes e fracos de uma empresa podem ser listados.

7.5 O Mapa dos Grupos Estratégicos como um Instrumento Analítico
Mapear é um meio de auxiliar no diagnóstico das relações competitivas, não existindo nenhum método necessariamente correto. Tendo construído um mapa dos grupos estratégicos de uma indústria, algumas etapas analíticas podem ser esclarecedoras.


8 - EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA

A evolução da indústria assume uma importância decisiva para a formulação da estratégia, podendo aumentar ou diminuir os atrativos básicos de uma indústria como oportunidade de investimento, exigindo ajustes estratégicos.

8.1 Ciclo de um produto
A fase introdutório é superar a inércia do comprador e estimular os testes do novo produto. Ao ser comprovado a sua eficiência no mercado, o número de compradores aumenta rapidamente. Quando a vontade dos compradores em potencial é atingida, o crescimento rápido estaciona e nivela-se com o índice básico de crescimento. Conforme surge novos produtos, ocorre um decréscimo no crescimento.

8.2 Processo evolutivo
Como qualquer evolução, as indústrias se desenvolvem porque sofrem incentivos e pressões para a mudança, podendo estas serem chamadas de processos evolutivos.
Existem alguns processos dinâmicos que ocorrem em toda industria de uma forma ou de outra, embora sua velocidade e sua direção variem de indústria para indústria.

8.3 Aprendizagem dos compradores
Através da repetição da compra, os compradores acumulam conhecimentos sobre um produto, seu emprego e as características das marcas concorrentes. Essa aprendizagem pode fazer com que os compradores passem a exigir mais proteção de garantia, prestação de serviços, melhores características de desempenho.

8.4 Difusão de conhecimento patenteado
A difusão do conhecimento sobre a tecnologia significa que para manter a posição existente e o pessoal especializado devem ser protegidos, o que é muito difícil na prática, o desenvolvimento tecnológico deve ocorrer para manter a liderança ou a posição estratégica deve ser escorada em outras áreas.

8.5 Acúmulo de experiência
A importância da curva da aprendizagem para a concorrência na indústria depende do fato de as empresas com mais experiência terem condições de estabelecer lideranças significantes e sustentáveis sobre as outras.
A experiência pode ser mantida patenteada, pode ser uma força potente na mudança na indústria. Se a empresa não está sendo a mais rápida na aquisição de experiência, ela deve preparar-se para praticar imitação rápida ou estabelecer vantagens estratégicas em outras áreas além dos custos.

8.6 Alterações nos custos de insumos e nas taxas de câmbio
Toda indústria utiliza uma variedade de insumos em seus processo de fabricação. Alterações no custo e na qualidade desses insumos podem afetar a estrutura da indústria.
Flutuações na taxa de câmbio podem ter efeitos profundos sobre a concorrência na indústria. A desvalorização das moedas vem desencadeando mudanças na posição em muitas indústrias.



8.7 Inovação no produto
A inovação no produto pode ampliar o mercado e promover o crescimento da indústria ou acentuar a diferenciação do produto.

8.8 Inovação no marketing
As inovações no marketing podem influenciar a estrutura da indústria através do aumento da demanda. Rupturas no uso de meios de publicidade, novos temas ou canais de marketing podem permitir que novos clientes sejam atingidos ou podem reduzir a sensibilidade ao preço ampliando a demanda ou aumentando a diferenciação do produto.

8.9 Inovação no processo
As inovações podem tornar o processo mais ou menos intenso em capital, aumentar ou diminuir as economias de escala, alterar a proporção dos custos fixos, aumentar ou diminuir a integração vertical, afetar o processo de acúmulo de experiências, etc.

8.10 Mudança estrutural nas indústrias adjacentes
Como a estrutura do varejo tornou-se concentrada, o poder de negociação dos varejistas com suas indústrias fornecedoras aumentou. Os varejistas estão encomendando cada vez mais perto da temporada de venda, exigindo outras concessões.
Essas mudanças na estrutura adjacentes indica a necessidade de diagnosticar e de preparar-se para a evolução estrutural nas indústrias de compra e de fornecimento.

8.11 Mudanças na política governamental
As influências do governo podem ter um impacto importante e real sofre a mudança estrutural da indústria, sendo a mais direta através da regularização plena de variáveis básicas como a entrada na indústria, práticas competitivas ou rentabilidade.


9 - A TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE INDUSTRIAL

Como parte de seu processo evolutivo, muitas indústrias passam de períodos rápido de crescimento para o crescimento mais moderado da fase comumente denominada maturidade industrial.

9.1 Mudança na Indústria Durante a Transição
• Os métodos de fabricação, marketing, distribuição, vendas e pesquisa estão sofrendo alterações.
• A obtenção de novos produtos e novas aplicações é mais difícil.
• A concorrência internacional aumenta.
• Os lucros da indústria normalmente diminuem em relação aos níveis da fase de crescimento anterior a transição.
• Pelas mesmas razões que os lucros da indústria em geral decrescem, as margens dos revendedores podem ficar apertadas, e muitos deles podem deixar o negócio.

9.2 Algumas implicações Estratégicas da Transição
Algumas questões estratégicas características normalmente surgem na transição. São apresentadas como questões a serem examinadas e não como generalizações que irão implicar-se a todas as indústrias.

9.3 Liderança no Custo Total " Versus " Diferenciação " Versus " Enfoque
O crescimento rápido tende a mascarar erros estratégicos e permite que a maioria, se não todas, as companhias na indústria sobrevivam e até mesmo prosperem em termos financeiros. A maturidade da indústria expõe as falhas estratégicas.

9.4 Análise de custo Sofisticada
A análise de custo torna-se cada dia mais importante na maturidade para racionalizar o " mix " do produto e fixar corretamente os preços.

9.5 Racionalização do " Mix " do Produto
A concorrência quantos aos custos e as lutas por parcelas de mercado são extremadas. Como conseqüência, é necessário um aperfeiçoamento adequado no sofisticação dos custos do produto para permitir a supressão de itens não lucrativos da linha e para concentrar a atenção naqueles com uma certa vantagem distintas(tecnologia, custo, imagem etc.) ou naqueles cujos compradores são " bons " compradores.

9.6 Fixação Correta de Preços
Relacionada à racionalização da linha de produtos está a mudança na metodologia de fixação de preços normalmente necessária na maturidade.
Um nível acentuado de " consciência financeira " ao longo de uma variedade de dimensões é normalmente necessário na maturidade, enquanto no período de desenvolvimento da indústria áreas como novos produtos e pesquisas podem ter sido, apropriadamente, o estágio central.

9.7 Projeto e inovações no Processo de Fabricação
A importância relativa das inovações no processo normalmente aumenta na maturidade, da mesma forma que o resultado do projeto do produto e de seu sistema de entrega para facilitar uma fabricação e um controle com custo mais baixo.

9.8 Maior Volume de Compras
Um maior volume de compras efetuadas pelos clientes já existentes pode ser mais aconselhável do que a busca de novos clientes. Vendas incrementais para o cliente existentes podem, por vezes, ser aumentadas com o fornecimento de serviços e de equipamentos periféricos, com uma melhora na qualidade da linha de produtos.

9.9 Comprar Ativos Baratos
Algumas vezes pode-se adquirir ativos por preços bem baratos em decorrência da situação de aperto de uma companhia provocada pela transição para a maturidade.

9.10 Seleção dos Compradores
À medida que os compradores vão ficando mais informados e as pressões competitivas aumentam na maturidade, a seleção de compradores pode, por vezes, ser fundamental para dar continuidade à rentabilidade. Identificar " bons " compradores e mantê-los passa a ser crucial.

9.11 Curvas de Custos Diferentes
Normalmente existe mais de uma curva de custos possível em uma indústria. A empresa que não é a líder em custo total em um mercado na maturidade pode, por vezes, encontrar novas curvas de custos que podem, na verdade, torná-la um produtor de custo mais baixo para certos tipos de compradores, variedades de produtos ou volumes de encomendas.

9.12 Concorrência em Âmbito Internacional
Uma empresa pode escapar da maturidade entrando na concorrência internacional onde a indústria tem uma estrutura mais favorável. Equipamentos obsoletos no mercado interno podem, às vezes, ser utilizados com bastante eficácia em mercados internacionais, reduzindo em muito os custos de entrada nestes mercados.

9.13 Transição da indústria e o Gerente Geral
O estímulo do rápido crescimento e o pioneirismo são substituídos pela necessidade de controlar os custos, competir em termo de preços, comercializar agressivamente e assim por diante. Esta mudança no modo de vida tem importantes implicações para o gerente geral.
Assim, a transição para a maturidade freqüentemente é um período difícil para o gerente geral, em particular para o empresário-fundador, mas não exclusivamente para ele.
A implicação da transição da indústria para o gerente geral traz uma mensagem não apenas para o próprio gerente geral mas também para a administração de companhias diversificadas.


10 - ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO

Para fins de uma análise estratégica, as indústrias em declínio são tratadas aqui como aquelas que sofreram um declínio absoluto em vendas unitárias no decorrer de um período constante. Assim, o declínio não pode ser atribuído ao ciclo econômico ou a outras descontinuidades a curto prazo, como greves e escassez de material, representando, porém, uma situação real onde estratégias de fim de jogo precisam ser desenvolvidas.
As indústrias diferem acentuadamente quanto a maneira como a concorrência reage ao declínio; algumas indústrias amadurecem com dignidade, enquanto outras caracterizam-se por lutas acirradas, excesso de capacidade prolongando e pesados prejuízos operacionais.

10.1 Determinantes Estruturais de Concorrência na fase de Declínio
A redução no volume de vendas da indústria torna esta fase potencialmente volátil. A extensão dos danos causados na rentabilidade pela pressão competitiva incipiente depende, todavia, de certas condições básicas que influenciam a facilidade com que a capacidade deixará a indústria e a severidade com que as empresas remanescentes procuram lutar contra a maré de reduções em suas próprias vendas.

10.2 Condições da Demanda
O grau de incerteza percebido pelos concorrentes(seja de uma forma racional ou não quanto ao fato de a demanda continuar em declínio é um dos fatores mais potentes que afetam a concorrência no fim do jogo.
À medida que a demanda declina, a natureza dos grupos remanescentes de demanda desempenham um papel fundamental na determinação da rentabilidade dos concorrentes.
A demanda remanescente é normalmente insensível ao preço no caso de ser uma demanda de reposição e quando a procura dos fabricantes pelo equipamento original desaparecer.

10.3 Causas do Declínio
A demanda da indústria entra em declínio por uma serie de razões diferentes, com implicações para a concorrência durante a fase de declínio:
• Substituição tecnológica.
• Demografia.
• Mudanças nas Necessidades.

10.4 Barreiras de Saída
Da mesma forma que existem barreiras de entrada, também existem barreiras de saída, que mentem as empresas competindo em indústrias de declínio embora esteja obtendo retornos anormais sobre o investimento. Portanto, quanto mais altas barreiras de saída, menor a hospitalidade da indústria com relação às empresas que permanecem durante o declínio.
As barreiras de saída são provenientes de uma série de fontes fundamentais:
• Ativos Duráveis e Especializados
• Custos Fixos de Saída
• Barreiras de Saídas Estratégicas
• Integração Vertical
• Barreiras de informação
• Barreiras Emocionais ou gerenciais

10.5 Barreiras Governamentais e Sociais
Em países estrangeiros, o fechamento de um negócio é quase impossível devido a preocupação do governo com relação ao nível de emprego sobre a comunidade local. O preço da desativação pode ser concessões por parte de outros negócios da companhia ou outros termos proibitivos. Mesmo quando o envolvimento do governo não é formal a pressão da comunidade e da política informal no sentido de impedir a saída podem ser muito grandes dependendo da situação que a companhia se encontra.

10.6 Mecanismo para dar Destino aos Ativos
O destino dado aos ativos pode influenciar na rentabilidade potencial de uma indústria em declínio. Se os ativos de uma indústria em declínio são empregados dentro da indústria, ao invés de serem desativados, isto vem a ser pior para a concorrência subsequente do que se os proprietários originais das empresas permanecessem no negócio.

10.7 Alternativas Estratégicas no Declínio
Em estratégia de liderança a empresa pode estar querendo investir no fortalecimento de sua posição na indústria em declínio, para tal, usa de ferramentas essenciais;
• Liderança, Nicho e Colheita

10.8 Escolha de uma Estratégia para o Declínio
A discussão prévia fornece uma série de etapas analíticas para determinar a posição em uma indústria em declínio:
• Será que a estrutura da indústria conduz a uma fase de declínio hospitaleira com bases na condição da Seção I?
• Quais as barreiras de saída enfrentadas por cada concorrente importante? Quem sairá rapidamente e quem permanecerá?
• Quais as barreiras de saída enfrentadas pela empresa?
• Quais os poderes relativos da empresa frente aos grupos de demanda remanescentes?


10.9 Armadilhas no Declínio
• Incapacidade de Reconhecer o Declínio.
• Uma Guerra de Atrito.
• Colheita sem Poderes Definidos.

10.10 Preparação para o Declínio
Caso a empresa consiga fazer uma previsão das condições da indústria na fase de declínio, talvez consiga melhorar sua posição adotando medidas no decorrer da fase de maturidade que possam melhorar em muito sua posição para o declínio; estas atitudes às vezes têm um custo mais baixo em termos de posição estratégica na maturidade.


11- CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS

Uma indústria global é aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes em importantes mercados nacionais ou geográficos são fundamentalmente afetadas pelas suas posições globais.
Existem muitas diferenças entre competir a nível internacional e competir à nível nacional e estas diferenças são enfatizadas no desenvolvimento de uma estratégia competitiva internacional.
•Diferenças entre países com relação ao fator custo;
•Circunstâncias diferentes em mercados externos;
•Funções diferentes dos governos estrangeiros;
•Diferenças em metas, recursos e capacidade de supervisionar concorrentes estrangeiros.
Uma indústria torna-se global basicamente porque existem vantagens econômicas e as fontes da vantagem global originam-se basicamente de quatro causas: vantagem comparativa convencional, economias de escala ou curvas de aprendizagem que extrapolam a escala ou o volume cumulativo possível em mercados nacionais individuais, vantagens decorrentes da diferenciação do produto e o caráter de bem público da tecnologia e das informações do mercado.
A empresa global pode contar com Economias de escala nas compras, diferenciação de seus produtos de região para região, tecnologia patenteado do produto a nível mundial e também utilizar de mobilidade de produção, isto de acordo com suas necessidades de compartilhamento de tecnologia.

11.1 Obstáculos econômicos
• Custo de Transporte e armazenamento;
• Necessidades de Produtos diferentes;
• Canais de distribuição Estabelecidos;
• Forças de Vendas;
• Reparo Local;
• Sensibilidade a Tempos de Espera;
• Falta de demanda a Nível Mundial;

11.2 Obstáculos Gerenciais
• Serviços locais intensivos;
• Tecnologia em Rápida Transformação;
• Obstáculos Governamentais (Tarifas/Taxas, cotas, leis fiscais e de suborno);
• Obstáculos de Recursos;

11.3 Estímulos ambientais para a globalização
• Maiores economias de escala;
• Custos reduzidos de transporte ou armazenamento;
• Canais de distribuição racionalizado;
• Fator custo alterado;
• Circunstâncias sociais e econômicas nacionais limitadas.

11.4 Inovações estratégicas que estimulam a globalização
• Redefinição do Produto;
• Custos reduzidos das adaptações;
• Alterações no projeto;
• Desintegração da Produção;
• Eliminação de limitações de recursos.

11.5 Tendências que afetam a concorrência global
• Redução em diferenças entre países;
• Política industrial mais agressiva;
• Reconhecimento nacional e proteção de ativos distintivos;
• Fluxo mais livre de tecnologia;
• Emergência gradativa de novos mercados de grande escala.


12 – A ANÁLISE ESTRAGÉGICA DA INTEGRAÇÃO VERTICAL

A integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa.
Teoricamente todas as funções que hoje em dia esperamos que sejam desempenhadas por uma organização, poderiam ser executas por um consórcio de entidades economicamente independentes, cada uma das quais contratada por um coordenador central que, por sua vez, não passa de uma mesa e um único gerente. Na maior parte das situações, as empresas acreditam que seja mais barato, menos arriscado ou mais fácil fazer a coordenação quando estas funções são desempenhadas internamente.
A integração vertical tem custos e benefícios genéricos importantes que precisam ser considerados em qualquer decisão mas cuja relevância depende da indústria em questão.

12.1 Benefícios da Integração vertical
• Economias de escala;
• Aprofundamento na tecnologia;
• Segurança na oferta e demanda;
• Habilidade para efetuar a diversificação;
• Defesa contra fechamento;
• Entrada em negócios com retorno mais alto



12.2 Problemas estratégicos particulares
• Melhor habilidade em diferenciar o produto;
• Acesso ao canais de distribuição;
• Conhecimento patenteado;
• Diferenciação.

12.3 Ilusões da Integração vertical
• Uma posição firme no mercado em um estágio pode ser automaticamente estendida ao outro;
• Sai sempre mais barato fazer as coisas internamente;
• Sempre faz sentido a integração para um negócio mais competitivo.

13 - A EXPANSÃO DA CAPACIDADE

É uma das decisões estratégicas mais significativas que uma empresa enfrenta, tanto em termos do montante de capital como da complexidade do problema de tomada de decisões.
Sendo o aspecto central da estratégia em negócios do tipo de mercadoria de uso generalizado, o problema é como adiciona-lo no mercado , de modo a favorecer os objetivos da empresa.

13.1 Elementos da decisão de expansão da capacidade
• Determinar as opções da empresa para o tamanho e o tipo de adições de capacidade;
• Avaliar a demanda e os custos futuros prováveis dos insumos ;
• Avaliar as mudanças tecnológicas prováveis e as probabilidades de obsolência;
• Prever as adições de capacidade a serem feitos por cada concorrente com base nas expectativas do concorrente em relação a industria;
• Adicionar estas estimativas para determinar o equilíbrio entre a oferta e a procura da industria, e os preços e os custos resultantes;
• Determinar os fluxos de caixa esperados em virtudes da adição de capacidade;
• Testar analise para verificar a consistência.

13.2 Tecnológicas
• Adição de capacidade em grandes lotes
• Economia de escala
• Tempos de espera longos para adicionar capacidade
• Escala eficiente mínima (E.E.M.) elevada

13.3 Estruturais
Barreiras de saídas significativas: este fator acentua e prolonga o período de super capacidade. Os fornecedores através de financiamento, estimulam excesso de capacidade.

13.4 Competitivas
Quando há um numero muito grande de empresas com capacidade significativa ao mercado e estão tentando ganhar posição de mercado. A falta de lideres faz com que a instabilidade do processo aumente.

13.5 Fluxos de Informações
Se as empresas tiverem percepções diferentes quanto as forças , os recursos e ao poder de permanência de cada uma delas , isso ira desestabilizar o processo de expansão de capacidade

13.6 Gerenciais
Orientação da gerência para produção , o orgulho em ter a nova fábrica mais brilhante faz com que seja o risco percebido de ser deixado pára trás na adição da mais nova e eficiente das capacidades .

13.7 Governamentais
Os incentivos fiscais impróprios , o desejo de novas industrias nativas e as pressões para aumentar ou manter o nível de emprego , faz com que o governo exerça pressões para que as empresas invistam no país, uma meta social

13.8 Limites para a expansão da capacidade
• Restrições financeiras .
• Diversificação da companhia
• Infusão da alta gerência com base financeira para substituir a gerência de produção e de marketing.
• Custos de controle de poluição .
• Grande incerteza sobre o futuro .
• Problemas ocasionados por períodos anteriores de super capacidade .

13.9 Estratégicas preempitivas
É uma estratégica inerente arriscada devido o comprometimento logo de inicio dos principais recursos com um mercado , antes do resultado deste mercado ser conhecido .


14 – ENTRADA EM NOVOS NEGÓCIOS

A entrada através de desenvolvimento interno, envolve a criação de uma nova entidade empresarial, nova capacidade de produção força de vendas etc.
Uma análise de entrada de uma decisão leva em consideração os seguintes custos e benefícios :
• Custos de investimento
• Investimentos adicionais requeridos para superar outras barreiras estruturais.
• Custo esperado da retaliação por parte dos participantes da industria contra a entrada comparado com ;
• Os fluxos de corte esperado por estar na industria

14.1 Retaliação
Os participantes iram retaliar diante da entrada, se valer a pena com base em considerações econômicas e não econômicas.
A retaliação irá afetar os seguintes tipos de indústrias:
• Crescimento lento: arrebatará alguma parcela de mercado da empresas existentes.;
• Mercadorias de uso generalizado: Afeta toda a indústria;
• Custos fixos altos: Costuma desencadear à ação retaliatoria dos concorrentes;
• Alta concentração na indústria: Causa retrações na parcela de mercado de um ou mais participantes;
• Participantes que atribuem a alta importância estratégica à sua posição de negócios: Pode provocar acirrada retaliação;
• Atitudes de gerência dos participantes: Resulta em uma relação volátil a um movimento de entrada.

14.2 Custos de entrada mais baixos
Se apoia na presença de ativos ou qualificações adquiridas em outros negócios que o entrante atua, ou em inovações que fornecem um conceito estratégico para a entrada.
A diferença estará na habilidade da empresa em criar barreiras estruturais de entrada que, provavelmente, será lucrativa.

14.3 Conceitos genéricos para entrada
• Reduzir custo do produto;
• Fazer aquisições com baixo preço;
• Oferecer o produto superior, amplamente definido.;
• Descobrir um novo nicho;
• Introduzir uma inovação no marketing;
• Utilizar uma distribuição já estabelecida.

14.4 Entrada através da aquisição
Ela esta sujeita a uma metodologia analítica inteiramente diferente da entrada, através do desenvolvimento interno. Porque ela não acrescenta uma nova empresa a industria no sentido direto.

14.5 Entrada em seqüência
Acontece quando uma empresa de marca ou patente conhecida adquire outra com pouca ou nenhuma identificação da marca, e investe recursos substanciais de uma identificação da mesma , fazendo com que esta se desloque para um novo estratégico.