Resenhas - Modelo de competências e gestão dos talentos

Adriana.Voyagioglou 28/01/2020

modelo de competencias
ainda nÃO LI

Nalu 05/02/2013

LIVROS:
TRAVESSIA CRIATIVA
OS 7 HÁBITOS DAS PESSOAS MUITO EFICAZES
REVISTA CAPITAL HUMANO
COMPETINDO PELO FUTURO


TERMOS:
EMPOWERMENT
BENCHMARKING

exigem competência de nós: sujeito coletivo fortemente ajustado às competências essenciais da empresa
a riqueza das empresas e das nações depende do conhecimento e das habilidades de suas equipes;
conta com o envolvimento da alta diretoria e dos gestores; valoriza cada contribuinte e permite a tomada de decisões compartilhada;
O que antes era de responsabilidade da área de RH, a partir desse modelo passa a ser responsabilidade coletiva e institucional;
são os saberes (conhecimento), o saber-fazer (habilidades), os comportamentos (atitudes) e as faculdades cognitivas (qualidades pessoais);
O ponto comum entre as diversas definições é o reconhecimento das contribuições das pessoas diferenciando os resultados empresariais;
trabalha que envolve a direção e as pessoa-chave da empresa);
banco de talentos interno;
realinhamento de perfis;
estratégias para gerir o desempenho individual.
No decorrer da implantação do projeto, faz-se necessário adequar as formas de compensação financeira dos colaboradores. Se os benefícios do projeto recaírem somente sobre a organização, certamente a descrença se instalará e,provavelmente, sofrerá boicotes ou rejeição por parte dos colaboradores. As pessoas precisam perceber que seus esforços estão sendo reconhecidos pela direção.
aumento do nível de satisfação dos colaboradores, gerando clima de trabalho mais humano;
retenção dos talentos humanos;
identificação de profissionais com potencial para possíveis sucessões;
formação da massa crítica, gerando o desenvolvimento de práticas inovadoras na empresa;
redução significativa nos custos dos programas de capacitação;
obtenção de desempenho e resultados mais destacados.

CAPÍTULO 1

1.2.MOVIMENTOS DAS ÚLTIMAS DÉCADAS:

1.2.1.DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
A administração por objetivos torna-se o alvo das organizações na busca de resultados.

1.2.2QUALIDADE TOTAL E REENGENHARIA
Problemas e dificuldades que antes tinham suas soluções sob responsabilidade de supervisores, chefes imediatos, gerentes ou diretores, passaram a ser discutidos e implantados, agora com a participação dos empregados.
Brasil destaca-se por deter o maior número de empresas certificadas pela ISO na América Latina.
reengenharia = Sua filosofia, apoiada por estratégias de alterações nas organizações, priorizou mudanças de cultura, estrutura e indivíduos.
A área de RH, antes centralizadora e responsável por todos os processos de pessoal, vem assumindo, finalmente, seu espaço estratégico.

1.2.3.POR QUE INVESTIR NAS PESSOAS?
Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja, não funciona.
Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa.
Pessoas trazem histórias de vida, emoções, saberes, valores, crenças e expectativas.
Pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo.
Pessoas carregam a expectativa de patrocínio desse empreendimento, no qual cada parte precisa ser atendida e resultado deve ser favorável, do tipo ganha-ganha.
Pessoas podem colocar seu talento a favor das organizações quando encontram ambiente para tal.
Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e as valorizam.

1.3.TENDÊNCIAS E EMERGÊNCIAS:
INDICADORES DE ATIVIDADE E MANUTENÇÃO DE TALENTOS NAS EMPRESAS:
salários e benefícios: política de remuneração.
Oportunidade de carreira: gestão de desempenho, meritocracia e possibilidade de crescimento.
Diversos aspectos: produto, serviços e ambiente.
Delegação de responsabilidades: possibilidade de tomada de decisão, liberdade e autonomia.
Ética: nas relações e negócios.

1.4.INOVAÇÃO:
ou um grupo de pessoas engajou-se no projeto coletivo da organização, ou um líder conseguiu obter a adesão de seus liderados.
modelo efetivo de gestão de pessoas, que compatibilize os interesses da organização com os interesses individuais.
estímulo e apoio da empresa aos profissionais que buscam o autodesenvolvimento)

1.7.A ERA DAS COMPETÊNCIAS E TALENTOS:
Um dos indicadores de desempenho empresarial, talvez o mais importante no atual contexto de mercado, é sua capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas.
indicadores de desempenho que ultrapassavam o conhecimento da tarefa: as habilidades necessárias e as atitudes favoráveis.


CAPÍTULO 2

A BASE DO MODELO DE COMPETÊNCIAS: NEGÓCIO, MISSÃO, VISÃO E VALORES ORGANIZACIONAIS

2.2.MISSÃO INSTITUCIONAL:
define a razão da existência da empresa; orienta na tomada de decisões
2.3.VISÃO DE FUTURO:
uma intuição, um sonho, uma vidência, acima dos objetivos específicos de uma empresa
2.4.1.VALORES E CRENÇAS:
estabelecimento da cultura interna

CAPÍTULO 3

3.2.DESDOBRAMENTO DE COMPETÊNCIAS:
fazer o diferencial no mercado

3.3.Premissas do modelo de competências:

1. conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos;
2. crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem determinado perfil de competências;
3. reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências;
4. percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de novas competências e que o que hoje é essencial para a boa execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.

3.4.1.SENSIBILIZAÇÃO: envolver a todos
reuniões, circulares, jornais internos, palestras, seminários, grupos

3.4.2.DEFINIÇÃO DE PERFIS: definir competências essenciais e básicas

3.4.3.AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E FORMAÇÃO DO BANCO DE TALENTOS> entrevistas, diagnósticos e seminários

3.4.4.CAPACITAÇÃO:
Abaixo da média: motivos, possível adequação, aconselhamento, reaproveitamento

Mantenedores: aconselhamento, feedback e estímulos são bem-vindos nesse grupo;

Futuros talentos: aconselhamento, oferta de ações de desenvolvimento, negociação de metas de melhoria do desempenho, seguidas de acompanhamento direto;
outras estratégias que envolvam os profissionais em seu processo de desenvolvimento e que valorizem seu potencial.

Talentos: se sentem valorizados quando = são chamados para participar de projetos desafiadores, têm suas responsabilidades ampliadas, percebem que a organização está investindo em sua carreira, participam de treinamentos, recebem reconhecimento público pelas suas contribuições, têm a oportunidade de trabalhar em equipe como coordenadores ou líderes.

3.4.5.GESTÃO DE DESEMPENHO:
fecha o ciclo: sensibilização- definição de perfis - BIT - capacitação - gestão do desempenho


3.5.PRINCIPAIS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS

venda e patrocínio (adesão); técnicos (mal feito, perfis irreais, ferramentas inadequadas); de planejamento (falta de previsão financeira, o que fazer com os resultados); culturais (gerentes "incompatíveis" centralizadores, resistentes, jogos de poder)


CAPÍTULO 4

4.2.GESTÃO POR COMPETÊNCIA: CONJUNTO DE FERRAMENTAS, INSTRUMENTOS E PROCESSOS METODOLÓGICOS VOLTADOS PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

O conceito de competência adotado neste modelo são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam e disponibilizam.
o mercado exige cada vez mais dos profissionais em elenco de competências adicionais à sua formação acadêmica e às suas habilidades técnicas.

4.3.O MAPEAMENTO NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

4.3.2. ALGUMAS COMPETÊNCIAS:

1.AUTODESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE CONHECIMENTO: além do ganho pessoal, os profissionais que tratam essa competência com cuidado são vistos pela direção como comprometidos, responsáveis e envolvidos no contexto atual de exigências, chamando a atenção para si de forma positiva.

2.ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE: a única coisa que permanece em nossos dias é a mudança.

3.EMPREENDEDORISMO: lideram novos projetos, assumem desafios importantes para o negócio, tomam decisões em seus espaços funcionais e fazem acontecer.

4.CAPACIDADE NEGOCIAL: decisões unilaterais vêm sendo substituídas por decisões consensuais por intermédio de negociação.

5.COMUNICAÇÃO E INTERAÇÃO: a comunicação é a competência que faz a ponte entre as pessoas.

6.CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO: sempre que estiver em uma situação de impasse, pense em pelo menos três soluçõe novas para a resolução do seu problema.

7.CULTURA DA QUALIDADE: o comprometimento e o envolvimento das pessoas com resultados, de forma a ganhar mercados e clientes fiéis e satisfeitos.

8.LIDERANÇA: têm a chance de exercer essa competência na liderança de projetos, de contas de clientes, de grupos-tarefa e nos diversos blocos de negócios internos.

9.MOTIVAÇÃO E ENERGIA: trabalham mais felizes, geram melhores resultados e são vistas como melhores profissionais.

10.ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS: exige que o quadro permanente atue com foco em resultados.

11.PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO: têm mais tempo para dedicar a tarefas importantes e são bem vistas nas empresas.

12.RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: têm maiores chances de formar equipes motivadas, angariar a adesão de superiores e pares e, consequentemente, de obter ascensão

13.TOMADA DE DECISÃO: processo de escolha entre mais de um caminho possível; por envolver perda, apresenta-se como processo difícil.

14.TRABALHO EM EQUIPE: evitam pensar, decidir e agir de forma individualista para trabalhar em equipe

15.VISÃO SISTÊMICA: compreender o processo em que está inserido, identificando oportunidades de carreira, de negócios, de melhorias em geral.


CAPÍTULO 5

BANCO DE IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS:

O ser humano é o único animal que tem habilidade para inventar e criar. Os outros seguem instintos e padrões, repetindo o comportamento de suas espécies.
O contexto em que está situado nosso mercado reforça a ideia do profissional de vanguarda como um ser inteligente, capaz de lidar com paradoxos, de adaptar-se às diversas mudanças do ambiente, com competência para inovar, criar e gerar resultados.

5.1.2.INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS (QUIM):

1.linguística - boa comunicação
2.lógico-matemática - avaliação de planos, análise imparcial de dados
3.musical - perceber ritmos de trabalho, tons das pessoas, ambiente harmonioso
4.espacial - ocupar espaços de forma assertiva
5.cinestésica - movimentar-se nos vários contextos empresariais
6.interpessoal - formar times, fortalecer e motivar equipes
7.intrapessoal - autodisciplina e perseverança

5.1.3.Uma das maiores vantagens do BIT é a possibilidade de descobrir onde estão as pessoas que apresentam o fator QUIM

CAPÍTULO 6

6.6.ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS:

6.6.1.ATITUDES - agregadas à sua ação cotidiana

6.6.2.CONHECIMENTO - específicos e essenciais; quanto maior, mais força e flexibilidade

6.6.3.HABILIDADES - uso do conhecimento de forma adequada

CAPÍTULO 7

AVALIAÇÃO 360 GRAUS = AVALIAÇÃO EM REDE

7.1.2. democratização: a sistemática prevê o recebimento de diversos feedbacks daqueles que fazem parte da cadeia produtiva interna e externa: clientes e fornecedores.

7.2. AS VANTAGENS:

- o avaliado tem feedback, se autoavalia, programa seu autodesenvolvimento, tem gerência sobre sua própria carreira

- a empresa retém os talentos identificados uma vez que o avaliado é motivado pela "descoberta de si", de seus potenciais, o que cria uma cultura geral de aprendizado.

7.4.COMO FUNCIONA A AVALIAÇÃO EM REDE (FEEDBACK 360 GRAUS)

Após definir perfis, verificar performances em potencial e oferecer ações de desenvolvimento, é chegada a hora de completar o ciclo de crescimento profissional e fornecer retorno ao empregado, comparando seu desempenho real com o desempenho desejado.

7.4.1. VISUALIZAÇÃO DAS FASES: definição das competências do negócio e dos perfis desejados - BIT - desenvolvimento e alinhamento de competências - avaliação 360 e gestão de competências (colocar tudo em seu devido lugar)

CAPÍTULO 8 (CASOS)

CAPÍTULO 9

CAPÍTULO 10

10.1. QUEM É RESPONSÁVEL PELO SEU DESENVOLVIMENTO?

exige investimento próprio na ampliação e no domínio de novas pesquisas

10.2.LIDERANDO EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

A exigência do trabalho em equipe agrega a atitude como elemento-chave das relações de trabalho e dos resultados das equipes.

10.5. ESTRATÉGIAS PAF: DICAS PARA CONSTRUIR EQUIPES ENERGIZADAS

(o PAF pode ser compreendido como feedback, comentários, observações, perguntas e orientações que dirigimos a outras pessoas (direta ou indiretamente)

novas direções, aponta a necessidade de trabalhar os talentos e exige aquisição de maneiras mais assertivas de convivência profissional. Equipes energizadas se comprometem e se envolvem

10.13.1. AS VANTAGENS DA FORMAÇÃO DE EQUIPES POR COMPETÊNCIA

A estratégia contribui para o aprendizado coletivo, pos a troca de informações e de experiências é inevitável quando as pessoas trabalham juntas;
O apoio dos mais talentosos influencia a atuação dos que têm alguma dificuldade;
A gestão da conhecimento torna-se parte da cultura do grupo;
Estimula-se a cooperação, diminuindo a prática da competição interna entre profissionais da área comercial;
O cliente é atendido de forma personalizada e qualitativa;
A estratégia contribui para o aumento da produtividade e melhoria do clima de trabalho;
A imagem passada para o mercado é de uma equipe imbatível;
Se não podemos contratar gênios, podemos construir uma equipe genial.

10.14. INOVAÇÃO

A inovação é um fator cada vez mais valorizado e visto com outros olhos.

10.14.1. O que é inovação?

O processo de inovação, para ser efetivo, exige das pessoas uma constante observação, análise e crítica do que já existe, bem como a crença de que "mesmo aquilo que é considerado bom pode sempre ser melhorado".

1. DISPOSIÇÃO MENTAL: As mentes criativas pensam de forma sistêmica
2.INOVAÇÃO É ELEMENTO-CHAVE DA VANTAGEM COMPETITIVA
3.INOVAÇÃO COMO FATOR ESTRATÉGICO: traz como retorno a simpatia e a adesão do mercado, bem como a visibilidade tão procurada pelas empresas
4.PATROCÍNIO À INOVAÇÃO: estímulo, disponibilidade de recursos, incentivo e apoio às atitudes inovadoras
5. AÇÕES DE APORTE À INOVAÇÃO: o gerente é o grande patrocinador das melhorias